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改革就是用自身的风险 去换取无穷的战斗力

发表日期:2019-5-13 17:09:13文章编辑:浏览次数: 标签: 手机网站    

   

人力资源及干部管理,在过去的三十年作出了很大的贡献,今天公司这支队伍这么整齐做出了这么多成绩,你们功不可没。从学习外国的先进经验,探索公司管理的理论,你们作出了伟大的贡献,有许多可歌可泣的故事,有众多的英雄人物。我们对过去的成绩是要高度肯定的,要合理表彰的。今天我们要勇于改革、适当改革,并不是否定过去,而是时代所迫,是追求更高的目标。 


一、改革,改什么,怎么改? 


HR及干部部门是AT团队考核、选拔员工的助手。我们的目的是帮助AT团队培养和选拔优秀员工,发现攻上山头的英雄,发现死守防线的无名勇士、找到引领项目成功的领袖。寂寞的英雄也是伟大的英雄,用科学的考核方法,去优化及激活上述程序,使团队效率提升、作战能力提高,能多产粮食、增加土地肥力。 


HR及干部部门的员工,一定要熟悉我们人力资源的34个模块的精神内涵,以及活学活用。以此促进对干部与员工的考核更加真实,更加激活正能量。只有深刻理解了政策、工具与方法的本源以及成功的实践应用,面对问题的解决才会得心应手。 


我们虽然允许一部分部门实行绝对考核,但我们坚持对管理干部仍然进行末位淘汰的机制不动摇。每年必须有15%-20%的AT团队要改组,10%的AT主任要下岗。只有平庸的领导,没有平庸的员工,李云龙手下人人是好汉,马谡拥有千万雄兵仍会痛失街亭。要以此为抓手,激活组织迎接更大的困难和挑战。在极端恶劣的情况,创造多个世界第一。 


二、自我批判,自我革命,练好自己的队伍,才能协助大队伍前进。 


改革是很痛苦的,人间的正道从来都是沧桑的。公司三十年来是成功的,人力资源功不可没,现在在“考军长”,在自身组织改革也是很好的。怎么在三十年成功的基础上进一步成长,是摆在我们面前的问题。当前公司组织层次太多,管理太复杂,作战人员太少。非作战人员比例过大,实行一定的精兵简政是必须的。研发的改革是大刀阔斧的,坚定不移地关闭了一些产品线,聚焦到可以成功和胜利的产品线上来,战时状态冲不上“山头”就淘汰。在这个过程中必须要转换自己角色,跟上时代的步伐。研发的改革刚刚才开始,步子还要快一点。我们要协助他们的变革,越是复杂变化多,越是困难,越需要较强的干部管理力量,也越需要灵活机动的人力资源管理。 


我非常赞成华为机器的口号:增产不增人涨工资;提高质量,改善效率,改进贡献者的收入。鼓励和鞭策所有人通过艰苦学习和努力实践,转变为工匠,适应社会发展,避免过早淘汰。 


HR和干部部要踏着时代的脚步,跟随主潮流,同步的自我革命,解决自身的建设问题,我们只要有一个优秀的组织部门,就可能使整个公司都优秀。 


明年的改革就更多了,但在整体改革节奏上,财务、供应链、华为机器,包括一些保障部门暂时不改革或者延缓改革,或适当改良。作战部队都要大改革,以提高运作效率、提升组织能力。改革的考核结果就是“多产粮食和增加土地肥力”,组织结构改革一定要对准这两点。但是改革不要急于求成,不搞假动作、不搞运动,不搞形式,改快了会改乱的。 


三、战略领先,祛除平庸,打造能打胜仗的干部队伍。 


我们的目标是胜利,唯有优秀的干部队伍,如果干部队伍不优秀是一定会被打垮的。干部队伍的整改若没有达到目标,就不能保证业务部门的整改达到目标,那么我们就可能满盘皆输。有人说我们战斗到最后一滴血,那是苍白的,是没有用的,唯有胜利才是真正有说服力的。为了胜利,只有激发这个队伍。有一个名人说“堡垒是最容易从内部攻破的,堡垒从外部被压力加强了”,现在我们公司是更团结了,战斗能力更强了,改革的阻力减小了,实际上是外部压力给了我们机会,我们要借此机会,把自己变得更强。管理部门的责任一定首先是要选出优秀的员工,选出英雄来,选出领袖来。 


对于招聘工作,首先要批评你们HR,有些在世界大赛中多次获奖的人被我们淘汰了。你们不知道什么是优秀的人,为什么不让科学家去招聘科学家,专家去招聘专家呢?HR应搭好服务平台、提供专业方法,别把自己当成了权力部门。管理干部的人一定要有洞察能力,一定要勤学苦练,不要满足自我掌握权力,要有通过成就他人来成就自己的胸怀。 


随着我们管理体系的改革,我们就能够铲除平庸。祛除平庸不能简单地拿员工来凑数,我们再次强调,没有平庸的员工,只有平庸的干部。祛除平庸关键在于去除平庸的干部,尤其是平庸的AT成员,平庸的AT主任。 


四、妥善安置改革产生的编余人员,增强组织的粘性。 


公司开展组织精简后,除了平庸的干部要清理外,我们要关注努力奋斗的员工,并妥善安排岗位。对于因组织精简而富余的人员,我们是有责任安置他们的,他们也要主动接受新岗位要求的考核,积极转身以投身新的战场。 


原则上,岗位空缺首先要从内部招聘来补充,只有在一定时间内确实无法获取人才,才可考虑社招。研发裁掉了一些部门,有些部门经理们继续做研发可能能力跟不上了,可以转换上战场。善于沟通的人可以去对口市场&销售,不善于沟通的人可以对接到服务,这样来用人所长、合理分流。 


我们还要从精简干部的秘书、文员中,挑选一批人进入战略后备队,训练她们去做财务,未来应对金融战争。我希望HR和总干部部充分保护好这些秘书、文员,因为公司的电子操作系统很复杂,而这些秘书、文员熟悉电子流操作,这是很不容易的,她们也是公司宝贵的财富。 


我们要做好退出员工尤其是退休员工离开公司的体验提升,不能让奋斗了二十年的员工灰溜溜地离开,都应该开欢送会。HR要通过机制运营管理,把前期出台的一些政策与做法坚决深入地落实下去。


五、人力资源要努力去改革自己,先改自己再改别人,HR必须在“炮火”中转身,成为助力业务发展的好帮手。 


提高主战场的作战能力,能不能打胜这一仗,改革的重担就在你们身上,怎么用好人、怎么评价好人,这是最重要的事情。干部和人力资源部门一定要掌握基本武器,你们的武器就是34个工作和应用模块,如果掌握不了,不能综合应用,说明你们没有作战的基础能力,就要被淘汰。先从你们自己办公室淘汰几个,淘汰到自己胆战心惊。我们在这个问题上要认真,改革先从自己革命起,如果HR自己不革命,就不要去革别人的命。我们HR考自己,越是高层的干部和专家就越要严格要求,提高他们改革承重的能力;越是基层的员工就越要帮助他们识别自己的短板和改进方向,人力资源和干部部考军长要让自己的中高层队伍有压力、中基层队伍有收获,整体上能奋进、帮助业务成功。 


HR队伍更要有战斗力,这不是口号,是实操。我认为,每一个HR都要上战场去开几“炮”,打不准就下岗,下去后复习功课,再商量打两炮,但是后面这两炮要交钱。头两炮的炮弹成本公司出,后两炮的成本要自己买,这样逼着大家学习,浑浑噩噩度日是不行的。我们很多HR还没有深入过基层团队、基本没去过作战现场,工作重心还偏高,对于炮声听不见、对于问题看不见,这样怎么能洞察需求,帮助部门主管去解决?干部部都不知道别人在干啥,又怎么识别与评价出优秀干部呢?这些都是问题,我们必须要苦练内功,淬炼出优秀的HR与干部部自身队伍,才有更优秀的业务队伍。在公司各部门纷纷转入战时状态时,HR要打起背包、捆起绑腿,深入一线、走进战场,在现场帮助解决问题的过程中,训战结合,将模板知识转变为作战主管管理队伍的能力,用实践案例来内化自己的书本知识,边保障边学习、边学习边进步,跟着大部队一起奋勇前进。



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